Immer wieder fragen mich Kunden nach der Umsetzung einer Netzwerkorganisation, also der Umwandlung einer hierarchischen, baumförmig angelegten Organisation zu einem Netzwerk. Die Frage hat mich anfangs verwundert, gibt es doch „da draußen“ sehr gute Antworten auf diese Fragen. Oft scheinen diese Gedanken bei meinen Kunden durch ein neulich erschienenes Buch über „Zellstrukturdesign“ getriggert, welches Ideen von Dave Gray, Gerhard Wohland, Ernst Weichselbaum und des Beyond Budgeting Round Table zusammenstellt, aber die Umsetzung offen lässt. So möchte ich diesen Artikel nutzen, um auf Basis der Primärliteratur einen möglichen Weg für eine Netzwerkorganisation aufzuzeigen. Mein Fokus wird dabei auf „The Connected Company“ von Dave Gray liegen, welches für mich ein Standardwerk für derartige Organisationen ist (Gray & Vander Wal, 2012). Außerdem hatte ich die Ehre, Dave bei der Präsentation seines Buches in Deutschland 2013 zu begleiten und ihm die kulinarische Welt Deutschlands in einem Biergarten zu zeigen ;).
Warum Netzwerkorganisationen?
Die Motivationen, sich mit dem Thema zu beschäftigen sind vielfältig. Manche möchten das Unternehmen demokratischer gestalten oder die Produktivität erhöhen, bei den meisten ist der Antrieb aber eher eine diffuse Angst, mit den bisherigen Strukturen den Märkten und Menschen im 21. Jahrhundert nicht mehr gerecht werden zu können.
Mal wieder: Komplexität
Auch auf die Gefahr hin, dass vielen das Wort schon zu den Ohren heraushängt: Es geht hier um Komplexität. Die Märkte und Produkte werden komplexer, das Portfolio verschiebt sich bei vielen Organisationen in Richtung Dienstleistungen, welche durch die Interaktion mit inzwischen gut vernetzten Kunden ohnehin als komplex gelten. Starre Strukturen und Prozesse sind nicht dazu geeignet, ein komplexes, dynamisches Umfeld bedienen zu können (siehe auch die von Gerhard Wohland eingeführte Unterscheidung von Rot und Blau (Hildebrandt, 2016) und das Konzept der Taylorwanne (Wohland & Wiemeyer, 2012)). Dieser Zusammenhang ist auch in „Ashbys Gesetz“ niedergeschrieben, welches besagt, dass die Steuerung eines Systems umso besser gelingt, je mehr Handlungsvarietät das steuernde System hat (Varietät beschreibt die Wirk-, Handlungs- und Kommunikationsoptionen eines Systems). Je komplexer also ein Markt ist, desto mehr Handlungsvarietät benötigt demnach ein Unternehmen, um in diesem Markt bestehen zu können. Daraus ist ersichtlich, dass Strukturen und Prozesse (die per Definition Varietät verringern), einen Erfolg in komplexen Umgebungen erschweren oder gar verhindern. Praxisbeispiele für kleine Organisationen, die durch eine hohe Varietät in komplexen Umgebungen erfolgreich sind, sind Startups und agile Teams.
Interessantes zum Thema „Produktivität“
Nach der Komplexität möchte ich noch einmal das Thema Produktivität aufgreifen. Dass die Produktivität einer Organisation mit deren Größe sinkt, ist offensichtlich. Je größer eine Organisation ist, desto mehr Aufwand fließt in Verwaltung und Abstimmung. Hier gibt es interessante Praxisbeispiele, wie kleine Einheiten sehr effektiv werden können, wie das Unternehmen L.Gore oder das FBI-Sentinel-Projekt. Ist das immer so? Dave Gray weist in „The Connected Company“ auf eine interessante Studie der Federal Bank of Philadelphia hin, die zu dem Schluss kommt, dass Städte mit zunehmender Größe innovativer werden, gemessen an der Anzahl Patente pro Einwohner (Carlino, Chatterjee & Hunt, 2006). Eine zunehmende Größe scheint Städte im Gegensatz zu Unternehmen also nicht auszubremsen. Ein Grund dafür könnte sein, dass Städte im Gegensatz zu Unternehmen nicht zentral gemanaged werden. Sie haben keine hierarchische Struktur. Städte sind dynamische Netzwerke, für welche die Kommunalpolitik Infrastruktur und Regeln zur Verfügung stellt (hoho: Eine Stadt ist ein agiles Framework!).
Es gibt also durchaus plausible Gründe, sich tiefer mit dem Thema Netzwerkorganisation zu befassen. Im folgenden Abschnitt biete ich einen kurzen Überblick, Literaturtipps gibt es dann am Ende des Artikels.
Wie funktioniert eine Netzwerkorganisation?
Hier beschreibe ich einige Gedanken von Dave Gray, der 2012 mit seinem Buch „The Connected Company“ ein Grundlagenwerk über Netzwerkorganisationen vorgestellt hat. Heutzutage diskutierte Aspekte, wie die Umwandlung von Hierarchien zu Netzwerken, autonome Knoten, Wachstum über Zellteilung, Unterscheidung inneren und äußeren Knoten (mit Kundenkontakt) und das Management von Netzwerken, hat Dave vor 8 Jahren sehr detailliert und anhand vieler Praxisbeispiele analysiert.
Noch ein Wort zu den Begriffen: Ich rede hier neutral von „Netzwerkknoten“ oder „Knoten“. Dave Gray nennt diese autonomen, vernetzten Einheiten „Pods“. Den Begriff „Zellen“ finde ich persönlich nicht so passend, weil ich mir in meiner biologischem Unwissenheit außerhalb des Gehirns nur schwer echte Netzwerkstrukturen bei Zellen vorstellen kann (Spoiler: Wer nach „Zellen vernetzen“ googelt, findet viele nützliche Tipps für eine Tabellenkalkulation).
Prinzipien einer Netzwerkorganisation
Folgende vier Prinzipien aus „The Connected Company“ sind mir wichtig:
- Sinn/Vision. Eine Netzwerkorganisation kann nicht zentral gesteuert werden. Sie benötigt einen Sinn, der Lernen und Leistung fördert und eine inhaltliche Ausrichtung bietet. Eine Netzwerkorganisation wird über Ziele gesteuert, nicht über Anweisungen. Dies ist nur mit einer konsequenten Trennung von „Was“ und „Wie“ möglich.
- Experimente. Ein Ausbrechen aus Strukturen und Prozessen zur Erhöhung der Varietät, geschieht dann, wenn Experimente nicht nur erlaubt, sondern begrüßt werden. Erfolgreiche Unternehmen fördern Experimente, nicht nur hinsichtlich der Inhalte, sondern auch hinsichtlich der Strukturen und Prozesse.
- Adaptierbar. Eine lernende Organisation ändert auch ihre Struktur dynamisch um den Erfolg zu maximieren. Dies erfordert eine Unternehmensarchitektur, die von den Beteiligten leicht anzupassen ist. Das ist das Gegenteil von unsäglichen „Umstrukturierungen“ durch das Management.
- Feedback. Eine Netzwerkorganisation richtet sich am Kunden aus. Die Anpassung des Netzwerks, der Arbeitsweisen und der Arbeitsinhalte geschieht auf Basis von Kundenfeedback.
Architektur einer Netzwerkorganisation
Die Grundstruktur einer Netzwerkorganisation ist ein skalenfreies Netzwerk zwischen autonomen Knoten. Hä? Was? OK, der Reihe nach: Ein skalenfreies Netzwerk hat keine prominenten Knoten („Naben“), deren Ausfall die Funktion des Netzwerks erheblich beeinflussen könnten. Ein skalenfreies Netzwerk hat demnach einen hohen Grad an Vernetzung und es gibt kein Zentrum, kein „Oben“ und kein „Unten“. Die von Gerhard Wohland eingeführen Begriffe von Zentrum und Peripherie sind hier logisch zu sehen und nicht physisch. Ein Vergleich mit einem Pfirsich oder anderm Kernobst ist also unzureichend, das Netzwerk kann beliebige Formen annehmen.
Die einzelnen Knoten sind weitgehend autonom und stellen bestimmte Dienste oder Leistungen zur Verfügung. Dies entspricht auch dem Gedanken einer Serviceorientierten Architektur (SOA) in der Software-Entwicklung, einem Netzwerk aus Dienstleistern mit hoher Kohäsion nach innen und schwachen Abhängigkeiten nach außen (high cohesion – loose coupling). Ein Knoten, in der Praxis oft: ein Team, hat also ein Aufgabenspektrum, welches die Teammitglieder vereint und zusammenhält, sowie nur schwache inhaltliche Abhängigkeiten zu anderen Teams. Ein skalenfreies Netzwerk ist sehr robust gegen Störungen und Ausfall von Knoten (technische Beispiele: Internet, Stromnetz in Deutschland).
Netzwerke sind auch in hierarchischen Unternehmen bereits in der Form von sozialen Netzwerken vorhanden. Nicht selten erhalten diese Netzwerke das Unternehmen trotz vorhandener Strukturen und Prozesse am Leben. Kleine Anekdote dazu: Im Mittelstand hat ein neu eingesetzter Vorstand zu mir einmal gesagt: „Der erste Schritt wird sein, alle informalen Strukturen zu zerschlagen(sic!), damit das Unternehmen regierbar wird.“ Dies war zwar aus seiner Sicht verständlich und sollte ihm als fachfremden Vorgesetzten die Handlungsfähigkeit erhalten, der Preis dafür war jedoch hoch: Die Leistungsfähigkeit der Organisation ging nach unten und wichtige Mitarbeiter haben gute Arbeitsplätze beim Wettbewerb gefunden.
Hat ein Netzwerk wirklich so viel Macht? Eine interessante Simulation zur Machtverteilung in Netzwerken hat Valdis Krebs erstellt (Krebs, 2003). Er vergleicht die Macht eines Knotens in einem sozialen Netzwerk mit dem Wert einer Immobilie: Dieser wird durch die Substanz definiert, aber maßgeblich auch durch die Umgebung. Im Netzwerk wäre die Anzahl der Verknüpfungen die Substanz, die „Lage“ des Knotens spielt nach Krebs mit zwei Faktoren hinein:
- Closeness (Nähe): Wie nahe sind die anderen Knoten bzw. wie leicht fällt der Zugriff auf diese Knoten? Eine Vernetzung mit einem Teammitglied hat demnach eine höhere Qualität als mit einer weit entfernten Kollegin.
- Betweenness (Zwischenheit): In wie weit verknüpft der Knoten verschiedene Segmente im Netzwerk? Die Entscheidung, welche Informationen weitergeleitet werden und welche nicht, ist ebenfalls ein Machtfaktor. Eine klassische Führungskraft hat also eine hohe „Betweenness“, sie ist ein „Informations-Bottleneck“ mit entsprechender Macht.
Management von Netzwerkorganisationen
Bei den Prinzipien habe ich schon angeführt, dass eine Netzwerkorganisation nicht zentral gemanaged werden kann. Führungskräfte bekommen die Rolle von Kommunalpolitikern, um bei dem Bild von Dave Gray zu bleiben. Sie geben die Vision bzw. den Sinn vor und kümmern sich um die Infrastruktur sowie um die Regeln in der Organisation (Gray nennt die technische und kulturelle Infrastruktur, die von den Leadern erzeugt und unterhalten wird, „Platform“).
Management durch Plattformen fördert Selbstorganisation und optimiert die Varietät. Eine maximale Varietät ist also nicht das Optimum für den Erfolg im Markt, sie muss vielmehr angemessen sein. Wer nicht mit einem Finanzcontroller- sondern mit einem Lean-Mindset an die Sache herangeht weiß: Das Optimum befindet sich nie am Ende einer Skala, sondern stets am Scheitelpunkt einer U-Kurve, die verschiedene Aspekte abwägt. Die Abwägung hier: Handlungsunfähigkeit durch Anarchie vs. Handlungsunfähigkeit durch Rigidität. Kurz gesagt: In Netzwerken werden Manager zu Leadern, Storytellern, Dienstleistern und Influencern.
Umwandlung in eine Netzwerkorganisation
Den Weg, den Gray vorschlägt um eine hierarchische Organisation in eine „podulare“ Organisation, also eine Netzwerkorganisation zu verwandeln, ist dem Ansatz von agilen Transformationen nicht unähnlich. Er empfiehlt die Transformation um den Kunden herum zu beginnen. Die Organisation soll dabei erste Erfahrungen mit der serviceorientierten Architektur anhand eines „Pilot Pods“ machen, welchem maximale Autonomie für die Erbringung seiner Leistung eingeräumt werden sollte. Das weitere Wachstum erfolgt dann durch den Aufbau weiterer Pods, oder durch Teilung bestehender Pods. Es ist also eine organische Transformation, die nicht zwangsläufig von oben beginnt. Jedoch ist ein Commitment „von oben“, die Organisation in diese Richtung zu entwickeln, unentbehrlich, denn im Zuge der Pilotierung muss auch die Arbeit an der „Platform“ also der technischen und kulturellen Infrastruktur begonnen werden. Konkret bedeutet dies, die Spielregeln festzulegen und vor allem das Interface des Pilot-Pods (von Ernst Weichselbaum (1995) zutreffend „Nahtstelle“ genannt) zusammen mit dem Pod zu definieren. Weitere Pods werden folgen, das Netzwerk wird gemäß der gegebenen Rahmenbedingungen wachsen.
Zusammenfassung
Hach, so viel Text, bisher. Zum Glück liefert uns Dave Gray eine knackige Liste, was eine „Connected Company“, also eine Netzwerkorganisation ausmacht:
- Gemeinsames Ziel / gemeinsame Vision
- Autonome Pods / Knoten
- Wachstum durch Reproduktion von Pods / Knoten
- Plattformen, die unterstützen statt zu managen
Bei allem Schwärmen über das Netzwerk, möchte ich hier jedoch noch einen kritischen Kerngedanken aus der Arbeit von Gerhard Wohland aufgreifen. Ebenso wie Agile und Lean ist eine solche Organisation im Umgang mit Komplexität zunächst dadurch beschränkt, dass sie sich auf das „Wie“ beschränkt, also lediglich einen andere Sicht auf die Dimensionen „Prozesse“ und „Strukturen“ darstellt. Wohland weist darauf hin, dass das „Wie“ nicht kreativ sein kann, nur Menschen können kreativ sein und mit neuen Ideen das Unternehmen nach vorn bringen. Die Zukunft in einer komplexen Umgebung wird daher mehr Fokus auf Menschen und Talenten beschäftigen und weniger mit Prozessen und Strukturen. Dennoch liefert hier die Anpassbarkeit einer skalenfreien Architektur einen wertvollen Beitrag: Netzwerke können sich um Talente organisieren und sich auch wieder umorganisieren, wenn Talente das Unternehmen verlassen und neue Talente an Bord kommen.
Netzwerkorganisation in der Praxis
Soweit mal ein erster Überblick, was eine Netzwerkorganisation ausmacht. Doch wie soll das alles in der Praxis funktionieren? Bücher über Zellstrukturdesign bleiben hier die Antwort schuldig. An dieser Stelle möchte ich noch einmal mein Statement aus der Einleitung aufgreifen, dass für mich die Antwort auf diese Frage immer klar war, denn es gibt eine bewährte Möglichkeit, dies alles umzusetzen. Eine Vorgehensweise, die sich in tausenden Unternehmen bewährt hat: Scrum@Scale. Moment. Jetzt kommt der Pfeffer mit solch agilem Skalierungskram? Auch noch mit dem unbekanntesten, der vier gängigen Skalierungsframeworks?
Ja, denn ich finde Scrum@Scale (Sutherland, 2020) passt perfekt und funktioniert bewiesenermaßen. Selbstverständlich ist das nur eine von unzähligen Möglichkeiten. Aber es ist eine sehr naheliegende Möglichkeit, wie ich im Folgenden aufzeige.
Was hat Scrum mit einer Netzwerkorganisation zu tun?
Bereits oben hatte ich erwähnt, dass ein Scrum Team über ausreichend Varietät verfügt, um in einer komplexen Umgebung effektiv zu sein. Es gibt keinen formalen Entwicklungsprozess und keine Rollen im Development Team. Die Arbeitsweise wird ständig verbessert und den sich verändernden Bedingungen angepasst. Auch wenn viele Scrum nur in der IT oder in der Produktentwicklung verorten: Ich denke dass es aktuell keinen besseren Ansatz gibt, um ein Team zu organisieren. Scrum ist ja nicht eine spontane Erfindung, sondern ein Ansatz, der sich seit 30 Jahren immer weiter verbessert und stabilisiert, mit Erfahrungswerten von Millionen von Unternehmen. Die oft verbreitete Sichtweise, dass Scrum für dies oder jenes nicht passend ist, bezieht sich auf Beispiele, in denen Scrum nicht ernsthaft umgesetzt wird, bzw wo sich die Organisation gegen Verbesserungen (=Veränderungen) sträubt. Scrum ist jedoch universell einsetzbar. Ich selbst habe schon Scrum-Teams im Marketing, im Einkauf, im Qualitätsmanagement und im Management begleitet, darüber hinaus gibt es vielen weitere erfolgreiche Umsetzungen von Scrum außerhalb der Entwicklung.
Warum Scrum@Scale?
Etwas weitergesponnen: Wenn Scrum als Mikroorganisation schon so passend für den Netzwerkgedanken ist, wäre dann ein „Team of Teams“ nicht schon eine Lösung für eine Netzwerkorganisation? Im Prinzip ja. Ein „Team of Teams“ abstrakt gesehen erfüllt alle vorgenannten Bedingungen. Das bedeutet jedoch nicht, dass alle verbreiteten agilen Skalierungsframeworks dafür geeignet sind. Scrum@Scale bietet als einziges eine skalenfreie Architektur und kann beliebige Netzwerke bilden. Die drei anderen bekannten Frameworks (Nexus, LeSS, SAFe) denken in Ebenen und sind nicht skalenfrei.
Ebenso vertritt Scrum@Scale einen organischen Ansatz bei der Einführung, und nicht wie die anderen drei erwähnten Konzepte einen „Big Bang“ Ansatz. Scrum@Scale beginnt mit einem einzelnen Scrum Team, an der Stelle, die den größten Effekt für die Organisation bringt, also nahe am Kunden. Erst wenn dieses eine Pilot-Team richtiges Scrum ausübt und (viel wichtiger) die umgebende Organisation verstanden hat, was Scrum ausmacht, wird das Team geteilt, oder ein zweites Team aufgesetzt und mit dem ersten Team vernetzt. So breitet sich Scrum@Scale langsam, aber nachhaltig durch die ganze Organisation aus. Die neu entstandenen Strukturen werden sich in diesem Zuge vermutlich wieder umgestalten, es werden mehr crossfunktionale Teams entstehen, um ein „loose coupling“ zu erreichen. Im Endeffekt wandelt sich eine hierarchische Organisation so Schritt für Schritt in eine Netzwerkorganisation, Scrum dringt in alle Bereiche vor. ;)
Wenn aber nun Scrum@Scale so ein tolles Konzept ist, warum, setzen dann die meisten Unternehmen auf Nexus, LeSS und SAFe? Nun, was viele abschrecken dürfte, ist der eigentliche Vorteil von Scrum@Scale: die fehlenden Ebenen. Die endgültige Struktur lässt sich bei diesem Ansatz nicht vorhersagen. Große Poster von anderen Ansätzen stoßen da auf mehr Zuspruch bei den Entscheidern. Außerdem ist das organische Wachstum den Entscheidern oft langsam. Ein Big-Bang Ansatz mit den ebenenbehafteten Frameworks scheint da schneller Ergebnisse zu liefern. Kleiner Spoiler an dieser Stelle: Eine agile Transformation dauert Jahre und sie kann unterwegs scheitern oder einschlafen, wenn man nicht konsequent am Ball bleibt, ganz egal mit welchem Framework. Leider verwechseln mache die Etablierung von agilen Events mit einer Transformation.
Wie passt das zur „Connected Company“?
OK, OK, das mit der skalenfreien Architektur scheint ein guter Punkt zu sein. Aber kann Scrum@Scale auch die anderen Aspekte einer Netzwerkorganisation bedienen? Werfen wir zunächst einen Blick auf die vier Prinzipien:
- Sinn / Vision: Ein zentrales Element von Scrum. Scrum@Scale liefert zwar keine Vision, verlangt aber dass eine solche vorliegt.
- Experimente: Scrum@Scale bietet wie auch Scrum einen Rahmen für Lernschleifen in verschiedenen Dimensionen (Produkt, Organisation, Schätzungen…). Die Teams verfügen über eine hohe Autonomie um Verbesserungspotentiale zu heben. Dies geschieht in der Regel von Experimenten, die reversibel sind. Das erzeugt mehr Commitment und Lernpotential als Anordnungen „von oben“.
- Adaptierbar: Nachdem Scrum@Scale ein skalenfreies Netzwerk abbildet, werden sich im Rahmen der ständigen Verbesserung Teamzusammensetzungen und Vernetzungen ändern, neue Teams werden entstehen und andere sich auflösen. Es ist ein dynamisches, sich stets optimierendes Netzwerk.
- Feedback: In allen agilen Ansätzen sind Feedback und Lernschleifen ein fester Bestandteil. Scrum@Scale entsteht nahe am Kunden, so wird Kundenfeedback von Anbeginn an in das Netzwerk eingewoben.
Und wie steht es mit der Architektur? Auf die Skalenfreiheit habe ich schon mehrfach hingewiesen. Dass ein Scrum Team als Knoten im Netzwerk eine autonome Einheit darstellt, sollte auch klar sein. Für eine echte Serviceorientierte Architektur fehlt noch eine Beschreibung der Interfaces. Organisatorisch geschieht dies über Backlogs der einzelnen Teams, Beschreibung und Vereinbarungen der Nahtstellen werden überwiegend über „Definition of Ready“ und „Definition of Done“ abgebildet.
Auch die von Dave Gray beschriebenen Management-Ansätze passen genau zum sogenannten „Agile Leadership“, ebenso die beschriebene Vorgehensweise bei der Einführung: inkrementell, freiwillig, nachhaltig. Nicht zufällig ist auch Daniel Mezick, der Erfinder von iterativ-inkrementeller Organisationsentwicklung durch Open Spaces (Mezick, Pontes, Shinsato, Kold-Taylor & Sheffield, 2015) einer der aktivsten Scrum@Scale Berater.
Zusammenfassung
Starre Hierarchien und Prozesse werden für Unternehmen in komplexen Umgebungen immer mehr zu einem Bremsklotz. Organisationen und Abläufe müssen ständig sich an Markt und Kunde anpassen können. Dies kann nur durch Aufweichen der Prozesse und Strukturen erfolgen, was dann über die Zeit in eine Netzwerkorganisation mündet. Dave Gray hat 2012 wie bisher kein anderer die Grundlagen für eine Netzwerkorganisation beschrieben. Eine Möglichkeit für die Praxis ist, auf ein bewährtes Pferd zu setzen: Der einzige netzwerkorientierte Ansatz unter den agilen Frameworks, Scrum@Scale von Scrum-Erfinder Jeff Sutherland, bietet einen weltweit bewährten Ansatz um eine solche Organisation umzusetzen und die entsprechenden Vorteile zu erleben.
Damit zu beginnen ist kein Problem.Es beginnt mit einem Quäntchen Mut und einem einzelnen Scrum Team. Wir können morgen damit starten. Ohne weitere Planung und Vorbereitung.
Literatur
Referenzierte Werke
- Carlino G., Chatterjee S. & Hunt R. (2006). Urban Density and the Rate of Invention. Verfügbar unter https://www.philadelphiafed.org/-/media/research-and-data/publications/working-papers/2006/wp06-14.pdf?la=en [21.10.2020].
- Gray, D. & Wal, T.V. (2012). The Connected Company. Sebastopol: O’Reilly.
- Hildebrandt, R. (2016). Die Unterscheidung von “Rot” und “Blau”. Verfügbar unter https://dynamikrobust.com/die-unterscheidung-rot-und-blau [21.10.2020].
- Krebs, V. (2003). The Power of Networks. Verfügbar unter http://www.orgnet.com/PowerInNetworks.pdf [21.10.2020]
- Mezick, D., Pontes, D., Shinsato, H., Kold-Taylor, L. & Sheffield, M. (2015). The Openspace Agility Handbook: Version 2. 2. FreeStanding Press.
- Sutherland, J. (2020). The Scrum@Scale Guide. Verfügbar unter https://scrumatscale.scruminc.com/scrum-at-scale-guide [21.10.2020].
- Weichselbaum E. (1995). Denken und Handeln im Rahmen der Nahtstellenorganisation. In: Warnecke H.J., Bullinger HJ. (Hrsg.) Fraktales Unternehmen. IPA-IAO FhG Forschung und Praxis, vol 46. Berlin, Heidelberg: Springer.
- Wohland, G. & Wiemeyer M. (2012). Denkwerkzeuge der Höchstleister:Denkwerkzeuge der Höchstleister: Warum dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen. Lüneburg: Unibuch.