„Hybrides Projektmanagement“ ist in aller Munde. Ob auf Projektmanagementkonferenzen, in Projektmagazinen oder bei Kunden: alle versprechen, die Vorteile agilen Arbeitens ohne nennenswerte Veränderung zu heben. Manche machen sich bei solchen Ansätzen Mut, indem sie es z.B. als „das Beste aus zwei Welten“ bezeichnen. Um es vorwegzunehmen: Alles was ich bisher gesehen habe, hat kaum etwas mit agilen Ansätzen zu tun, sondern nutzt lediglich manche Methoden an der Oberfläche. Was aber, wenn du wirklich etwas verändern möchtest, ohne jedoch gleich auf Scrum & Co. umzuschwenken? Hier zeige ich dir sieben Aspekte für dein Projekt, die es „an der Wurzel“ etwas agiler machen könnten.
Was ist hybrides Projektmanagement?
Der Ursprung dieses Denkens ist klassisches Projekt- bzw. PMO-Denken: „Oh, wie schön, da kommen neue Werkzeuge, neue Methoden ums Eck, mal sehen, wie wir die in unsere bewährten Projekte einbauen können.“ Dass Agilität – oder Scrum als konkretes Beispiel – keine Methode, kein Werkzeugkoffer, sondern ein radikal anderer Ansatz ist, der viel besser als klassische Projekte mit komplexen Umgebungen umgehen kann, geht dabei unter. Das ist verständlich: Wer im Projektmanagement aufgewachsen ist und dort erfolgreich war, versucht alles Neue in dieses Weltbild einzupassen. Neben der Verwendung von Begriffen wie „Werkzeuge“ oder „Methoden“ ist das signifikanteste Anzeichen für ein solches mentales Modell das Auftauchen des Begriffs „agiles Projektmanagement“.
Nun ist es so, dass agile Ansätze keine Projekte kennen, denn diese sind in komplexen Umgebungen kein brauchbarer Ansatz um zum Ziel zu kommen. Wenn weder der gewünschte Endzustand, noch der Weg dahin oder gar der Endzeitpunkt abzuschätzen sind, widerspricht das recht deutlich der Definition eines Projekts. Daneben gibt es bei agilen Ansätzen keine Disziplin, die dem Projektmanagement entsprechen würde. Echtes „Hybrides Projektmanagement“ kann es also ebenso wenig geben, wie einen hybriden Verbrennungsmotor.
Auch wenn Scrum keine Methode, sondern ein Modell ist, welches komplett neue Denkmodelle, Vorgehensweisen, Organisationsstrukturen erfordert, so gibt es innerhalb agiler Arbeitsweisen durchaus einzelne Werkzeuge, wie z.B. Backlogs, Schätzmethoden, Task-Boards, die man ihrem Kontext entreißen und in klassischen Projekten einsetzen kann. Es ist durchaus ein sinnvoller Ansatz, mit solchen Methoden zu experimentieren, vielleicht bringen sie auch in klassischen Projekten Vorteile. Nur: Das Konstrukt eines klassischen Projekts bleibt hier im Kern enthalten. Ein Projekt ist ein Projekt ist ein Projekt. Mein erstes Auto vor knapp 30 Jahren war ein Diesel-Golf. Am Scheibenwischer war auch ein Elektromotor. Aber niemand hat es als Hybridfahrzeug bezeichnet.
Wenn du also wirklich so etwas wie ein hybrides Projekt schaffen willst, solltest du dich auf das „Umdenken“ der agilen Ansätze einlassen. Dies kann durchaus im Rahmen eines konventionellen Projektes geschehen, aber ist sehr viel weitreichender als der oberflächliche Einsatz von Methoden. Um bei meinem Auto-Bild zu bleiben: Ein echtes Hybridfahrzeug hat nicht nur das Tool „Scheibenwischermotor“ mit an Bord, in ihm begegnen sich zwei gegensätzliche Antriebskonzepte auf Augenhöhe. Doch was sind diese Elemente es Umdenkens? Im Folgenden habe ich ein paar Beispiele zusammengestellt. Diese sind nicht unbedingt vollständig. Aber sie zeigen, wie sich Agiles Denken und klassisches Projekt auf Augenhöhe begegnen könnten. Und sie zeigen, warum es so etwas in der Praxis kaum gibt: Umdenken ist hart.
Wie kannst du es umsetzen?
Wähle aus den folgenden „agilen Methoden“ so viele aus, wie irgendwie möglich. Dies sind alles wichtige Dinge, die du auch in deinem Projekt umsetzen kannst um ein Stück agiler zu werden. Haftnotizen an der Wand reichen nicht aus.
1) Schaffe eine einzige Verantwortung, ohne Übergaben.
Gib dem Projektleiter die die volle Verantwortung. Der Projektleiter spricht direkt mit den Kunden um deren Bedürfnisse zu verstehen, Produktmanagement und Marketing haben allenfalls eine beratende Rolle. Er hat die gesamte kaufmännische Verantwortung. Er wählt die Lieferanten anhand von Qualität und Fähigkeiten aus, nicht nur anhand des Preises. Der Einkauf kümmert sich um die formalen Dinge, hat aber keine Entscheidungsbefugnis. Der Projektleiter hat auch die technische Verantwortung für das ganze Projekt nur so können die betriebswirtschaftlich optimalen Entscheidungen für das Unternehmen gefunden werden. Einkauf und Controlling haben eigene Ziele, die nicht der Optimierung des Gesamtergebnisses dienen. Bei Scrum hat das Scrum Team die zentrale Verantwortung, in hybriden Projekten, der Projektleiter.
2) Fokussiere Linien-Management auf die Unterstützung
Stelle sicher, dass jeder Mensch im Projekt einen klaren Fokus und eine klare Priorisierung hat. Konkret: Verhindere, dass das Linien-Management in irgendeiner Form auf die Inhalte des Projekts Einfluss nimmt. Seine Aufgabe ist, die Untergebenen zu entwickeln und die Projekte optimal zu unterstützen.
3) Schaffe Reporting und Status-Meetings ab
Verhindere Reporting und Statusmeetings für das Management. Die Erfahrung zeigt, dass je schlechter ein Projekt läuft, desto mehr solcher Formalismen eingeführt werden, um dem Management die Illusion von Kontrolle zu geben. All das hält das Projekt jedoch von der Wertschöpfung ab, bremst das Projekt und erzeugt damit noch mehr Formalismen. Ein Teufelskreis. Das Projekt soll jene internen Reports erzeugen, die es für seine Arbeit benötigt. Will ein Manager mehr wissen, kann er diese nutzen und vor Ort gehen und mit den Menschen reden. Powerpoints fü das Management zu erstellen ist in der Regel keine wertschöpfende Tätigkeit. Falls ihr ein PMO habt: prima, es kann den Projekten zur Seite stehen und zusammen mit dem Linienmanagement die Projekte beraten und weiterbilden. Hat ein Teil eures PMOs bisher operatives Projektmanagement und/oder Reporting gemacht, lege diesen Teil still. Versuche die Dysfunktionalitäten in der Organisation abzuschaffen, statt sie von einem PMO verwalten zu lassen.
4) Ermögliche paralleles Arbeiten
Schaffe sequentielle Arbeitspakete und Quality-Gates ab. Sie erhöhen die Risiken durch den Zwang zu frühen Entscheidungen. Sie erhöhen Reibung, Informationsverslust, und Schuldzuweisungen durch die von ihnen erzeugten Übergaben. Stelle sicher, dass sich alle Projektmitglieder gut untereinander austauschen und organisieren können, wenn sie parallel die Themen vorantreiben. Verwende ein inkrementelles Vorgehen für die Fortschrittsmessung.
5) Lerne in Inkrementen
Maximiere die Menge des Gelernten und minimiere die Risiken durch eine inkrementelle Vorgehensweise. Iterationen wie z.B. Sprints bringen nichts, wenn sie nicht wiederholbare Lernschleifen abbilden. Versuche also Lernen als Inkrement zu definieren und das Backlog entsprechend zu strukturieren. Übernimm also nicht deinen bisherigen Projektplan in ein Backlog, eine Fortschrittsmessung auf Basis erledigter Aufgaben hat nur wenig Aussagekraft.
6) Maximiere den Fokus
Verhindere, dass Menschen in mehr als in einem Projekt arbeiten. Wenn was wirklich, wirklich (wirklich!!!!) nicht möglich ist, limitiere die Anzahl der parallelen Projekte auf ein vernünftiges Maß, also zwei oder drei. Definiere klare Prioritäten und mache diese transparent. Plane lediglich die Sequenz der Aufgaben, definiere keine Start- und Ende-Daten für Arbeitspakete. Das mit dem Datum ergibt sich von selbst aus der Arbeit und kann nicht erzwungen werden, ohne sich massive Probleme mit Qualität und Transparenz einzuhandeln. Verhindere, dass die Menschen überlastet werden. Weise daher keine Arbeit zu, sondern zeige nur die sortierte Liste der Aufgaben. Lass diese dann die Menschen so schnell arbeiten, wie es ihnen angenehm ist, in der Genauigkeit, die du vorgibst.
7) Behandle Menschen mit Respekt
Behandle Menschen im Projekt mit Respekt, weil du für sie verantwortlich bist. Versuche die Team-Zusammensetzung so gut wie möglich über Projekte hinweg stabil zu halten, verhindere auch Umorganisationen. Menschen brauchen eine Heimat. Die Linienorganisation kann dies in dynamischen Umgebung immer weniger leisten. Wenn Menschen die Zusammenarbeit immer wieder neu erlernen müssen, ist das schlecht für die Menschen und schlecht für die Projekte. Höre auf Ideen von Menschen und nutze sie um Dinge zeitnah besser zu machen. Erlaube auch den Menschen Dinge direkt umzusetzen.
Fazit
Ein echtes hybrides Projektmanagement könnte also die grundlegenden Strukturen und das Projektdenken erhalten und viele der sieben genannten agilen Ansätze umsetzen. Dies würde die neue Denkweise auf ein adäquates Niveau heben. Der Einsatz von Backlogs, Burndown-Charts, Planning Poker und Standup-Meetings würde hingegen nichts ändern.
Sind dir die Vorschläge zu radikal? Nun, kein Problem, du musst das nicht machen, du kannst auch weiterhin konventionelles Projektmanagement machen. Vielleicht ist das für deine Organisation das Beste?
Du denkst, meine sieben Punkte wären agile Träumereien? Nun, um ehrlich zu sein, das ist alles gar nichts agiles. Das sind alles altbekannte Punkte aus dem Lean Development. Toyota ist so zum profitabelsten Automobilhersteller der Welt geworden. Vielleicht wäre das ein Grund das alte neue leane agile nicht gleich abzulehnen.