• Home
  • |
  • Blog
  • |
  • Value Stream Mapping oder Impediment Backlog?

20. April 2023

Value Stream Mapping oder Impediment Backlog?

Neulich hatte ich mit einem Kunden eine interessante Diskussion: Funktioniert Organisationsentwicklung besser über ein klassisches Value-Stream-Mapping oder über das Impediment Backlog der Scrum Teams? Also unter der Annahme, dass aktuell weder Value-Stream-Mapping (VSM) noch großflächig agile Arbeitsweisen im Einsatz sind?

Dabei ging es uns nicht um alt oder neu oder um besser oder schlechter, wir wollten die Ansätze in ein paar Aspekten vergleichen:

Zuerst war offensichtlich, dass VSM eine größere Losgröße fährt als die agil-getriebene Organisationsentwicklung. VSM-Workshops sind dreitägige Ereignisse (siehe auch die Beschreibung im projektmagazin) in denen ein Stapel an Maßnahmen generiert wird, der bis zum nächsten Workshop in sechs Monaten abgearbeitet werden soll. Ein agiles Impediment-Backlog arbeitet hingegen mit der Losgröße eins und erzeugt so eher einen kontinuierlichen Verbesserungs-Fluss. Wir waren demnach zunächst verwundert, dass „Lean“ hier mit großen Losgrößen ums Eck kommt – man sollte eigentlich das Gegenteil erwarten.

Auch wenn die Losgröße ungünstig erscheint: Ein VSM-Workshop liefert andere Vorteile: Zunächst erzeugt er einen sehr hohen Fokus beim Management, denn VSM wird mit hochrangigen Managern durchgeführt. Diese sollen die operativen Probleme erkennen, verstehen und abstellen. Fünf oder acht Top-Manager regelmäßig für drei Tage in einen Raum zu sperren, erzeugt einen Fokus, der beim Abarbeiten von agilen Impediments oft leider so nicht auftritt. Daneben lässt sich so auch vor dem Workshop schon erkennen, ob die Verantwortung klar und die Motivation hoch ist: Werden sich alle Beteiligten diese drei Tage frei schaufeln?

Neben diesem Fokus dient ein VSM auch dazu, dass alle beteiligten Führungskräfte ein einheitliches Bild auf die Situation bekommen und gemeinsam nach Lösungen suchen. Es wird ein konsistenter Zielzustand entwickelt. Auch dies ist beim agilen Ansatz nicht so ausgeprägt, die Scrum Master müssen an verschiedene Türen klopfen um etwas bewegen zu können. Natürlich könnten auch die Scrum Master Impediment-Workshops mit dem Management ansetzen, da dies jedoch im Gegensatz zum VSM nicht in der Methode verankert ist, ist es schwieriger, diesen Workshops in der Organisation „zu verkaufen“.

Mein Fazit:

Der Erfolg beider Ansätze hängt also davon ab, dass das Management die Verantwortung für die Organisationsentwicklung übernimmt (ok, diese Erkenntnis war wenig verwunderlich). Ist dieses Verständnis noch nicht vorhanden, kann die Organisationsentwicklung mit VSM erst einmal von Vorteil sein – wenn „nichts“ vorhanden ist, ist das natürlich auch viel einfacher umzusetzen, als erst einmal an den wesentlichen Punkten der Organisation Scrum einzuführen. Man muss sich aber bewusst sein, dass VSM in großen „Batches“ arbeitet und somit im Kern erst einmal weniger „lean“ und teurer erscheint als im agilen Ansatz Impediments im Fluss abzuarbeiten.

Doch Lean hat auch hier eine Antwort: Die optimale Losgröße ist wie bei Rüstkosten in der Produktion eine U-Kurvenoptimierung aus Transaktionskosten („Rüstkosten“) und Verzögerungskosten („Bestandskosten“). Wenn es dem Management gelingt, die Transaktionskosten für Veränderungen kleiner zu machen, indem es ohne Workshops, aktiv in kurzem Takt bei der Beseitigung von Problemen mitarbeitet (und dennoch alles konsistent hält), so wird die wirtschaftlich optimale Losgröße kleiner werden, bei gleichzeitig geringeren Gesamtkosten… bis zum Traumzustand: One-Piece-Flow in der Organisationsentwicklung.

Ähnliche Beiträge

Automotive SPICE & Scrum: SYS.1 Requirements Elicitation

Automotive SPICE & Scrum: SYS.1 Requirements Elicitation

Automotive SPICE & Scrum: MAN.3 Project Management

Automotive SPICE & Scrum: MAN.3 Project Management

Automotive SPICE & Scrum: Einführung

Automotive SPICE & Scrum: Einführung

Paper: Produktorientierte agile Transformationen

Paper: Produktorientierte agile Transformationen