Vor langer Zeit habe ich Management-Informationssysteme und elektronische Balanced-Scorecards entwickelt. Unser Produkt hatte damals ein „Management-Cockpit“ mit dem sich jeder Benutzer die für ihn relevanten Kennzahlen auf seine persönliche Startseite legen konnte. Über die Team-Fokussierung der agilen Denkweise bin ich nun als Berater und Pilot wieder auf die Analogie zwischen Management und der Fliegerei gekommen. In meinem ersten Beitrag zu diesem Thema möchte ich auf das Thema Kennzahlen eingehen und damit prüfen, ob Erkenntnisse zwischen den beiden Welten übertragbar sind.
Fliegen ist eine Echtzeit-Anwendung. Es gibt keine Zeit für Abstimmungen und Meetings, der Pilot oder die Piloten beobachten den Flugverlauf und die aktuelle Flugsituation über die Anzeigen die das Flugzeug ihnen zur Verfügung stellt (Cockpit-Instrumente). Bevor ich auf die Gemeinsamkeiten zwischen Fliegerei und Management komme, möchte ich kur vorstellen, welche Kennzahlen den Piloten geboten werden, wie sie zusammenhängen und wie sie interpretiert werden.
Die zur Verfügung stehenden Instrumente und Anzeigen lassen sich in folgende Gruppen einteilen:
Primäre Fluginstrumente: Fahrtmesser, Höhenmesser und künstlicher Horizont. Diese Instrumente werden benutzt um das Flugzeug in der Luft zu halten. Der Höhenmesser gibt die Höhe über einer bestimmten Bezugsebene (Druckfläche) an. Je höher das Flugzeug fliegt, desto mehr Zeit und Optionen hat die Besatzung in einem Notfall. Der Fahrtmesser ist ebenso wichtig: Ziel ist eine bestimmte Geschwindigkeit zu halten. Fliegt das Flugzeug zu langsam oder zu schnell, können die Piloten die Kontrolle verlieren. Flughöhe kann in Fahrt umgetauscht werden und umgekehrt: Wird das Flugzeug zu langsam, muss unter Umständen Höhe aufgegeben werden um wieder in den korrekten Fahrtbereich zu kommen. Der künstliche Horizont stellt im Gegensatz zu den beiden anderen angesprochenen Instrumenten keine Kennzahlen zur Verfügung, sondern visualisiert die Lage des Flugzeugs im Raum [1].
Sekundäre Fluginstrumente: Variometer und Wendezeiger. Das Variometer zeigt ein Steigen oder Sinken des Flugzeugs an, der Wendezeiger unterstützt beim Kurvenflug durch die Anzeige der „Drehgeschwindigkeit“.
Navigation: Verschiedene Anzeigen liefern über Funknavigation, Trägheitsnavigation oder Satellitennavigation Informationen zur aktuellen Position, Geschwindigkeit über Grund und Flugverlauf.
Kommunikation: Funkgeräte erlauben die Kommunikation mit Bodenstellen oder mit anderen Flugzeugen.
Die fünf oben beschriebenen primären und sekundären Fluginstrumente sind zusammen mit dem Kreiselkompass immer in der gleichen Art und Weise angeordnet, so dass sich Piloten mit diesen sechs Basis-Instrumenten (im Englischen oft als „six pack“ bezeichnet) in jedem Flugzeug schnell zurecht finden.
Hier ein Bild des Six Packs mit analogen Instrumenten. Oben von links nach rechts: Fahrtmesser, Horizont und Höhenmesser, darunter Wendezeiger, Kreiselkompass und Variometer (Image by Meggar).
Auch bei modernen Glascockpits wurde diese grundlegende Anordnung beibehalten (Image by Denelson83)
So viel zunächst mal als grober Überblick über die Instrumente im Cockpit. Die Gegenüberstellung zum Management, möchte ich von der taktischen auf die strategische Ebene vornehmen.
Die Flughöhe ist für mich die Liquidität des Unternehmens. Sie bietet Sicherheit. Die Fahrt ist so etwas wie der Umsatz. Kann er nicht aufrechterhalten werden, kann Liquidität aufgegeben werden um den Zustand des Unternehmens zu erhalten. Das geht so lange, bis die Liquidität (=Flughöhe) aufgebraucht ist. Diese beiden Kennzahlen sind wie in der Fliegerei alt, bewährt und relativ einfach zu messen. Schwieriger wird es beim Flugzeug mit dem künstlichen Horizont, dies ist ein recht komplexes Kreiselinstrument welches dem Piloten anzeigt wo „oben“ ist und wo „unten“. Ich will das mal als „Werte-Anzeige“ in die Unternehmenswelt umsetzen, im englischen heißt der künstliche Horizont passend dazu „Attitude Indicator“. Hier gibt es keine Kennzahlen, sondern ein Vergleich der dem Manager auf einen Blick sagt, dass gerade richtig liegt. Solche schnellen Einschätzungen sind im Unternehmen nur möglich, wenn die Unternehmenswerte eindeutig definiert sind. Dies ist beim Flugzeug einfacher (blau = oben, braun = unten) :-). Um das Unternehmen am „Fliegen“ zu halten, benötigt man nach meiner Manager-Piloten-Theorie also zunächst einmal zwei Finanz-Kennzahlen und, interessanterweise, definierte Unternehmenswerte.
Kann ich als Pilot wirklich mit diesen drei Instrumenten das Flugzeug in der Luft halten? Ja, aber nur für einen bestimmten Zeitraum. Denn wenn der Kraftstoff zuneige geht, weil ich die Navigationsinstrumente im Stress nicht beachtet habe, wird die Situation ebenso kritisch, wie wenn ich die regelmäßige Überwachung von Fluglage, Fahrt und Höhe vernachlässigen würde. Die Navigation als strategisches Thema wird also essentiell zur Erfüllung der Mission.
Wird dies in Unternehmen auch so gesehen? Gibt es eine Strategie, ein Ziel und einen Plan wie man dieses Ziel erreicht? Meine Erfahrung ist, dass viele Unternehmen den strategischen Themen die richtige Bedeutung beimessen, so wie Piloten es auch tun. Aber es gibt auch Unternehmen, die sich tagtäglich damit beschäftigen „in der Luft“ zu bleiben und bei diesem Thema den (hoffentlich) geplanten Kurs aus dem Auge verlieren.
Wichtig ist, bei der Fliegerei und im Management, die Ressourcen auf taktische und strategische Themen im richtigen Verhältnis zu verteilen.
Im Cockpit gibt es für Stress-Situationen eine vorgegebene Priorität:
1. Aviate
2. Navigate
3. Communicate
Das heißt nicht dass der erste Punkt alleine ausreicht. Alle drei Punkte müssen abgearbeitet werden, nur eben in der angegeben Reihenfolge.
Wo sind nun die neuen Erkenntnisse durch meinen Vergleich? Dass das Thema „Werte“ so prominent bewertet wird, liegt natürlich an meiner Art der Umsetzung des Attitude Indicators in die Management-Welt. Hier sind sicher auch andere Interpretationen möglich. Und die Balance zwischen Strategie und Taktik ist in der Theorie jedem klar, dennoch beobachte ich immer wieder Organisationen die rein taktisch operieren.
Der Versuch Gemeinsamkeiten zwischen Fliegerei und Management aufzuzeigen darf trotz allen Interpretationsspielraums erlaubt sein. Neben den Kennzahlen gibt es noch weitere interessante Themen, die ich in den nächsten Artikeln beleuchten möchte: Prozesse und Checklisten, sowie das Thema Teamwork.
Stay tuned…
[1] jaja, die Piloten werden sagen, der AI liefert doch Zahlen zu Pitch und Bank. Das is richtig, für meinen Vergleich habe ich das jedoch hier ein wenig vereinfacht.