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20. November 2020

Fallstudie: Motorkomponente mit Scrum

Produkt

Elektromechanische Komponente für Verbrennungsmotoren

Ausgangslage / Ziele

Die Komponente war bereits konstruiert und mit Prototypen getestet. Im weiteren Verlauf sollte der Systempreis reduziert werden, um in den mit ersten Kunden evaluierten Preisbereich zu kommen. Die weitere Entwicklung sollte mit einem crossfunktionalen Scrum Team erfolgen. Die Verantwortlichen haben sich dazu entschlossen, die Rahmenbedingungen so perfekt wie möglich zu gestalten, um eine verlässliche Aussage darüber zu bekommen, ob Scrum in diesem Umfeld dienlich ist. Scrum sollte im Rahmen dieser Pilotierung für mindestens 6 Monate aufrechterhalten werden, um dann zu entscheiden wie die Pilotierung und andere Vorhaben weiterlaufen sollen.

Setting

  • Crossfunktionales Team mit Konstrukteuren und Prozessexperten (Produktion)
  • Alle Teammitglieder zu 80% (4 Tage pro Woche) für das Scrum Team abgestellt (harte Trennung auf Tagesebene, keine Durchmischung der Aufgaben pro Tag)
  • Sprintlänge 2 Wochen
  • Inkrement: Neue Konstruktion (ggf andere Geometrien, Materialien, Lieferanten). Im ersten Sprint: Aktualisierte Preise der Zukaufteile
  • Volle Scrum Master-Stelle (entwickelte nicht mit)

Erkenntnisse

Das Scrum Setting entfachte eine sehr hohe Motivation. Bereits im ersten Sprint war das Management über die Ergebnisse verblüfft. Nach 5 Sprints konnte das Team die Velocity verdoppeln. Die crossfunktionale Arbeit erzeugte im Management-Kreis einige Reibung. So hat ein Konstrukteur z.B. im ersten Sprint nur Lieferanten abtelefoniert, was mit Zielen seines Linienvorgesetzten im Konflikt war. Das Team hat schnell verstanden, dass es um das Erreichen des Sprint Ziels geht und nicht um Auslastung und Effizienz. So wurde einmal ein langsamer, IT-Prozess mittels eines Autos und eines USB-Sticks umgangen und somit trotz schlechter Effizienz das Sprint Ziel erreicht.

Der Scrum Master wurde im Rahmen der lokalen Möglichkeiten ernst genommen und konnte neben der Optimierung der Infrastruktur auch Einfluss auf IT- und Einkaufsprozesse nehmen, um dem Scrum Team die Arbeit zu erleichtern.

Nach 4 Monaten war klar, dass der angestrebte Preis nicht zu erreichen war und das Vorhaben wurde abgebrochen. Eine Enttäuschung für alle Beteiligten, aus Management-Sicht jedochein voller Erfolg, denn nach deren Bekunden haben solche Vorgängerprojekte für solche Erkenntnisse 10-12 Monate benötigt.

Hindernisse

Unter den Rahmenbedingungen in einem großen Unternehmen, waren die Bedingungen außerordentlich gut. Einkaufs- und IT-Prozesse konnten nicht im geplanten Umfang optimiert werden, was teilweise durch kreative Lösungen im Team kompensiert werden konnte. Die kurz aufgeflammte Forderung aus dem Management, dass ein Konstrukteur nur konstruieren solle, konnte hinter den Kulissen abgewiesen werden. Dieses Vorkommnis war jedoch bezeichnend für das Umdenken bei der Arbeitsweise mit Scrum: Schnelle Ergebnisse sind wichtiger als Auslastung.

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